O termo "lean" foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990, para designar a filosofia na qual a Toyota se destacava. Basicamente a literatura mostrou a pesquisa realizada em mais de 90 plantas da indústria automobilística mundial em 17 países, organizada e realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Neste trabalho ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos, etc e explicava, em grande medida o sucesso da indústria japonesa com relação às européias e americanas.

O Sistema Toyota de Produção surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores foram Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902 e idealizador do conceito “Jidoka”, e Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, o qual encabeçou as operações de manufatura de automóveis entre 1936 e 1950 e quem primeiro pensou no conceito do “Just in time”.

O “Lean manufacturing”, termo inicialmente designado para caracterizar o “Sistema Toyota de Produção” surgiu então da soma dos conceitos do “Jidoka” e “Just in time”, com a necessidade de se aumentar a produtividade e a capacidade instalada na Toyota daquela época. Inicialmente muitas empresas enxergavam a utilização do lean apenas na área de produção, mas logo foi percebido que o conceito é aplicado à outras áreas de uma empresa. Assim foi definido como “Lean Enterprise ou Lean Business System”, a aplicação da filosofia Toyota à todas as dimensões dos negócios de uma organização.

Muitos acreditam que seja mais um programa ou uma ferramenta, “Lean” é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, que tem cinco princípios fundamentais, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos (menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço), e ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor. É uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da eficiência. Mas trabalho que efetivamente agregam valor. Eliminam-se desperdícios e não empregos.

Embora tenha começado na indústria automobilística e se tornado o paradigma dominante (aplicado somente em produções de veículos e seus componentes), já no livro "Lean Thinking" de Womack e Jones (traduzido por Mentalidade Enxuta nas Empresas), autores do livro original em que o termo lean foi usado inicialmente, são mostrados exemplos de empresas de diversas atividades. Hoje temos aplicações em empresas dos mais diferentes setores, de matérias-primas à distribuição, de serviços à manufatura.

O conceito deve necessariamente ser aplicado inicialmente no fluxo primário de valor, ou seja, as operações pois é lá que temos a fabricação do produto, e onde os desperdícios são significativos no aumento do custo do produto. A seguir deve ser aplicado nos fluxos suportes, em todas as áreas da empresa que dão assistência às operações, tais como o setor de vendas a compras, de finanças a recursos humanos. Sempre priorizando onde existe maior desperdício e oferecendo maiores oportunidades de melhoria com impactos substanciais sobre a equação do negócio. Mas enxergando o todo.

Cada empresa tem uma história e uma cultura próprias e adotam os valores e a filosofia que a sua liderança define. Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota têm sido universalmente aplicadas como por exemplo o Just in Time, a produção puxada, lotes menores, células, nivelamento da produção, os dispositivos poka-yoke, etc. Mas muitas vezes não são integrados em um sistema e, mais problemático ainda, muitas empresas não compreendem claramente a filosofia que está por trás das ferramentas.

A filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós guerra, ou seja, como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que não conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos, embora tivessem admirado o conceito de fluxo presente em algumas fábricas da Ford. Se a Toyota não eliminasse radicalmente os desperdícios, jamais seria capaz de competir. Assim, muitas empresas não têm ou não julgam ter as mesmas necessidades que a Toyota teve em suas origens. Isso acaba construindo a cultura da empresa.

A implementação do “Lean” depende muito do nível de envolvimento das pessoas e se isso está difundido na direção. Existem muitas questões importantes com relação a esse assunto, mas a grosso modo, sabemos que o maior problema é o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia. A “Cultura de uma empresa” é difícil de mudar. As crises são os maiores vetores para se investir na aplicação do “Lean”, pois elas possuem uma dimensão objetiva (ex: queda de lucratividade, perda de mercado, etc), porém mais importante, dependem da interpretação que a direção da empresa dá à situação.
Após encontrar o agente de mudança e buscar o conhecimento, o terceiro item é exatamente a busca de uma alavanca através do aproveitamento ou criação da crise.

Embora a filosofia possa parecer simples e óbvia, a experiência tem mostrado que são muito poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. A razão é simples não é fácil, exige muitas vezes uma mudança radical de mentalidade, valores e disciplina. Apenas a introdução de algumas ferramentas não significará sucesso na implementação. Possivelmente uma empresa pode sobreviver sem a implementação do “Lean”, mas mesmo se lançar um produto de retumbante sucesso ou desenvolver uma inovação radical, a utilização da filosofia lean dará à empresa ainda maiores vantagens.

Para que a implementação lean tenha sucesso, o importante é realizar o “mapeamento do fluxo de valor” e assim começar com uma visão sistêmica, o qual irá determinar a realização dos kaizens prioritários em detrimento dos ganhos pontuais. O “mapeamento” é um método de análise e diagnóstico fundamental para se atingir os objetivos da filosofia. Através da identificação do fluxo de materiais e de informações de todas as etapas do produto ou serviço, é possível identificar grandes focos de desperdício, sugerir novas alternativas (estado futuro) e um plano de ação com as etapas que deverão ser cumpridas para se chegar à situação ideal.

Resumindo, o “Lean” é uma filosofia que não está vinculado a escalas de produção, setores da economia, etc. É uma proposta de mudança de mentalidade voltada para sua empresa ou produto visando à satisfação total do cliente, sem que ele tenha que pagar pelas falhas e desperdícios que ocorrem durante os processos envolvidos em sua fabricação e manuseio.

* Sergio Kamada é Diretor Proprietário da SK Assessoria Empresarial Ltda, empresa especialista em consultoria para apoios à implementação lean. Trabalhou na Toyota do Brasil por 13 anos nas áreas da Engenharia, Montagem Final, Montagem de Câmbios, Eixos e Motores, Usinagem, Pintura, Chassis e outros. Teve experiência de 2 anos na Toyota Motors Corporation (Japão), onde aprimorou seus conhecimentos sobre o TPS.