A Sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes das empresas de pequeno porte. Dentre esses problemas a questão da sucessão tem uma posição ambígua: pode dar à empresa uma nova perspectiva de atuação, ou pode ser a bala perdida que a destrói. Aliada ao problema da falta de profissionalização atinge cerca de 80% das empresas desse segmento da economia.

Em sua fase inicial, é marcada pela garra e visão do mercado que o fundador possui. O perfil, os valores, as crenças do fundador acabam passando para a empresa e funcionários, iniciando assim a formação da cultura organizacional. Com o crescimento da organização, a centralização das decisões no fundador pode inibir a participação e a iniciativa dos funcionários: condições básicas para o desenvolvimento da empresa. Na tentativa de orientar a empresa familiar para o seu prolongamento, apresento dois instrumentos básicos de gestão: profissionalização e planejamento da sucessão.

O primeiro é a profissionalização, a qual se pode entender em seu sentido mais amplo como a separação dos interesses familiares dos da empresa. Nessa primeira etapa são criados critérios gerais que irão nortear as decisões como: contratação, remuneração e promoção de funcionários; regras de trabalho e níveis para a tomada de decisão. É importante verificar os objetivos da empresa e a sua razão de existir, para não permitir que estes sejam podados por um critério mais inflexível, pois a profissionalização apóia a estratégia da empresa e é apoiado por ela.

O segundo instrumento é o planejamento da sucessão empresarial. A escolha do sucessor deve ser orientada por critérios claros e amplamente divulgados. Vários são os pontos críticos da sucessão, como: treinamento, avaliação, escolha e monitoramento dos sucessores; comparação do perfil do sucedido, com o do sucessor e com o exigido pela empresa; relação do sucesso da empresa com a figura do sucedido (ou fundador) e a aceitação do sucessor escolhido por toda a família. Para minimizar os pontos críticos, a sucessão deve ser planejada desde o início da empresa, pois conforme mencionado pode constituir um elemento chave para a sobrevivência em longo prazo, sendo muito importante que o próprio empresário fundador ajude a coordenar e planejar o programa de ação.

Um aspecto importante é que cada um destes instrumentos pode ter um nível de reflexão diferente para cada empresa, fazendo com que um projeto de sucessão e profissionalização seja feito sob medida afim de respeitar tanto as características específicas, quanto o nível de amadurecimento do respectivo negócio.

* Armando Lourenzo Moreira Júnior, doutor e mestre em Empresas Familiares pela FEA/USP. Professor do Sustentare Escola de Negócios e da FIA//USP. Autor do livro Empresa Familiar: um sonho realizado. Reitor da Universidade Corporativa da Ernst Young.