Seja pelo envelhecimento da população, que vai levando à aposentadoria muitos profissionais qualificados nas economias mais maduras, ou pelo crescimento explosivo de mercados emergentes, a necessidade de desenvolver líderes capazes de atender às necessidades de negócio das empresas é uma realidade. Ou um grande problema capaz de tirar o sono de muitos executivos de RH, segundo pesquisa recente da IBM Global Business Services e do IBM Institute for Business Value (IBV), com a ajuda da Economist Intelligence Unit (EIU): 75% desses profissionais, no mundo todo, afirmaram estar preocupados com a capacidade da empresa em que atuam em desenvolver futuros líderes.

De maneira geral, boa parte das organizações estão mais focadas em resolver o problema da falta de pessoas qualificadas no presente do que em dedicar tempo a identificar potenciais líderes e desenvolvê-los. Além da urgência em lidar com a situação imediata, outros pontos críticos são a falta de reflexão sobre as competências de que as organizações precisarão a médio e longo prazo e, em alguns casos, a inexistência de um banco de dados com informações qualificadas sobre o perfil dos profissionais que já atuam na organização.

Para Roberto Mathias, sócio da área de consultoria da IBM Brasil, a capacidade de uma organização de identificar os conhecimentos de que precisará no futuro e desenvolver rapidamente uma massa crítica de indivíduos com esses conhecimentos será uma competência básica para concorrer em um mundo globalmente integrado.

"Antes, ia-se ao concorrente e pegava-se a pessoa necessária. Comprava-se o talento. Agora, esse talento não existe mais em abundância porque a procura por ele aumentou muito", afirma Thiago Zanon, líder em práticas de gestão de talentos e mudança organizacional na Hewitt Associates, reforçando a necessidade de investir mais no desenvolvimento de futuros líderes.

Vale lembrar que a palavra talento surgiu na Antigüidade para mensurar a quantidade de ouro e prata nas negociações. "Assim como no passado, ter talento hoje significa ter dinheiro", afirma Mathias, da IBM. Ou melhor, ter capacidade de ganhar dinheiro. Afinal, sem pessoas capazes de liderar novos projetos, de nada adianta fechar negócios.

Segundo ele, num país como o Brasil, no qual a capacidade de formação de profissionais pelo sistema de educação não acompanha o volume de vagas abertas pelo fechamento de novos negócios, as companhias sentem na pele a dificuldade de aumentar a produtividade das pessoas que já estão nas empresas e, ao mesmo tempo, desenvolver suas lideranças atuais e futuras.

Mas, enquanto em algumas empresas falar em lideranças do amanhã é sinônimo de insônia, em outras isso já não é mais um problema, de acordo com uma pesquisa sobre as melhores organizações para líderes feita pela Hewitt Associates, em parceria com o The RBL Group e a revista Fortune. Na verdade, o que realmente tira o sono de boa parte delas (70%) é o crescimento do negócio nos próximos cinco anos.

Além de indicar as 20 melhores empresas para líderes (veja boxe), o estudo revela que essas organizações olham para além dos limites tradicionais a fim de anteciparem a próxima onda de expansão, enquanto se preparam ativamente para ela. Além disso, identificaram a expansão para novos mercados como segundo desafio, seguido pela globalização e pressão de controlar os custos.

O levantamento mostrou que a característica dominante que separa as melhores das demais é o fato de que as primeiras fazem da liderança uma parte imprescindível de sua estrutura organizacional. Em outras palavras, a pesquisa da Hewitt - que contou com 550 companhias globais com uma média de 27 mil funcionários - mostra que as práticas de liderança dessas empresas - sejam as da América do Norte, América Latina, Ásia ou Europa - são parte inerente da cultura, e que o desenvolvimento de futuros líderes é uma maneira de atuar que deve estar integrada com as atividades diárias do negócio. "Cerca de 85% das 20 melhores do mundo afirmam que a seleção e o desenvolvimento de líderes devem estar alinhados com suas estratégias empresariais, em comparação com apenas um terço, 32%, do restante das empresas", diz Zanon.

O problema é que, agora, de acordo com o estudo da IBM, apenas 13% das organizações entrevistadas no mundo todo acreditam ter um entendimento muito claro dos conhecimentos de que precisarão nos próximos três a cinco anos (leia-se estratégia). No momento atual das organizações, o cenário não é diferente. No mesmo levantamento, 36% das empresas ouvidas declararam que o conhecimento de seus funcionários não está alinhado às prioridades atuais da organização.

Nesse aspecto, cabe, então, uma maior participação do RH. "As decisões costumam ser tomadas pelos executivos de negócio e só depois a área de recursos humanos é envolvida", comenta Mathias, da IBM. Ele acredita que cabe à diretoria das empresas envolver mais o RH no planejamento estratégico da companhia. Zanon, da Hewitt, concorda: "O executivo é o piloto e o RH, o co-piloto, não o carona". Dessa forma é possível disseminar a estratégia pela empresa.

O consultor da Hewitt acrescenta, ainda, que 60% dos presidentes das empresas que melhor desenvolvem suas lideranças dedicam entre 30% a 40% de seu tempo a essa questão. "Nas comuns, o número de principais executivos que reserva uma parte do dia para pensar no desenvolvimento de lideranças cai para 21%", afirma.

Para ajudar os principais executivos nesse processo, o RH tem de colher as informações necessárias para identificar as pessoas-chave de hoje e amanhã. O fato, no entanto, é que muitas empresas ainda estão na fase de automação de processos e implantação de sistemas que darão as condições básicas para a realização desse trabalho. "Esses ciclos costumam levar cerca de três anos para se concluir. Só depois disso é que se pode dar os passos seguintes que são o da mudança da cultura de atendimento do departamento e de busca analítica de informação", explica Mathias.

Na maior parte das empresas que melhor desenvolvem suas lideranças, segundo o estudo da Hewitt, o RH atua como um catalisador e facilitador. "Em algumas, a área tem um papel mais forte e observa mais de perto a evolução dos talentos. Em outras, o acompanhamento é feito pelos gerentes. Não existe uma receita para isso. Há RHs que suportam mais ou menos atribuições, mas, a princípio, a responsabilidade de desenvolver líderes é dos líderes", diz Zanon.

O que o RH não pode deixar de fazer, na visão do consultor, é garantir que os gerentes identifiquem as lacunas que os profissionais de sua equipe têm e providenciar o treinamento adequado para eles. "Nas empresas que melhor desenvolvem seus líderes, não é apenas o principal executivo que dedica tempo à questão. Quanto mais próximos das equipes estão, mais os responsáveis de cada área conseguem perceber as necessidades da companhia e ir moldando e preparando as pessoas", acrescenta.

Por isso, um dos erros cometidos por algumas empresas é concentrar as ações de desenvolvimento de lideranças no nível mais alto da organização. "Perde-se um grande universo de possíveis futuros líderes", comenta Zanon. "Uma liderança eficaz não só orienta indivíduos em condições turbulentas de negócios, mas também cria um clima que atrai e mantém funcionários de alto desempenho, que serão cada vez mais escassos no futuro."

Ranking de atenção
Quem mais se preocupa com a capacidade da empresa em desenvolver futuros líderes:

- 88% dos profissionais da região da Ásia-Pacífico
- 74% da América Latina
- 74% da Europa
- 74% do Oriente Médio
- 74% da África
- 73% do Japão
- 69% da América do Norte

Ranking de liderança futura
As melhores empresas para líderes, de acordo com a pesquisa da Hewitt:

1. General Electric (EUA)
2. Procter & Gamble (E
UA)
3. Nokia (Finlândia)
4. Hindustan Unilever Limited (Índia)
5. Capital One Financial (EUA)
6. General Mills (EUA)
7. McKinsey & Company (EUA)
8. IBM (EUA)
9. BBVA (Espanha)
10. Infosys Technologies (Índia)
11. Inditex (Espanha)
12. Medtronic (EUA)
13. Eli Lilly (EUA)
14. McDonald's (EUA)
15. Whirpool (EUA)
16. Natura (Brasil)
17. GlaxoSmithKline (Reino Unido)
18. ANZ Banking Group (Austrália)
19. ICICI Bank (Índia)
20. Wipro (Índia)

Os desafios que o RH tem de enfrentar
Integração de ferramentas de gestão e transmissão de conhecimentos entre gerações de executivos são alguns dos obstáculos na formação de líderes

Um dos desafios para os executivos de RH no desenvolvimento de lideranças é garantir a transmissão de conhecimento entre as gerações de executivos, item apontado por 28% dos participantes da pesquisa da IBM como uma dificuldade. "O grande ativo desses profissionais mais experientes é o tipo de conhecimento que possuem, que não pode ser encontrado em cursos ou livros, mas que só se aprende compartilhando idéias. Mas as atuais lideranças têm cada vez menos tempo e paciência para fazer esse exercício", afirma Mathias, da IBM. Ele conta que uma solução encontrada pelas empresas para aproveitar esse ativo é preparar entrevistas e vídeos com esses profissionais falando sobre as principais decisões de negócios que já tomaram. Outros os aproveitam em programas de coaching.

Outro obstáculo para o desenvolvimento de lideranças, segundo os consultores é a falta de integração entre as ferramentas de gestão de pessoas. "Programa de avaliação de desempenho, programas de treinamento e de remuneração variável precisam estar sincronizados. As iniciativas de incentivo à liderança têm de ser reforçados pelas práticas. É necessário fazer promoções alinhadas ao discurso", diz Zanon, da Hewitt.

Além disso, é necessária a vigilância constante. "O RH precisa munir-se de informações e ter parâmetros bastante claros para medir o que está ou não surtindo efeito", alerta Zanon. As melhores no desenvolvimento de liderança atuam dessa forma. Mas não é um processo que se estabelece do dia para noite. É resultado de um trabalho de médio e longo prazo", conclui.

Enquanto não se chega a esse patamar, o diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper, George Brough, recomenda ações pontuais para iniciar um programa eficaz de desenvolvimento de lideranças. Uma delas é uma reunião da diretoria para determinar as competências comportamentais de que se precisará no futuro. Para isso, talvez seja necessária uma campanha do RH para a sensibilização da direção da empresa em relação à importância do assunto.

"Isso tornará viável também a implementação de um sistema de avaliação de desempenho que tenha foco no comportamento do profissional e não apenas em sua atuação em uma determinada função", complementa Brough. O executivo de RH poderá começar a sentir-se satisfeito quando a diretoria de sua empresa puder dizer que tem dez nomes de potenciais líderes para desenvolver.

"Tudo pode começar com a busca da resposta para a pergunta: 'De que tipo de líder vamos precisar em 2018?'. Depois, caminha-se passo a passo, consciente de que avança-se a cada degrau e que subir um por vez é importante."

No lugar e tempo certos

No Laboratório Lilly do Brasil, há três profissionais prontos para assumir as principais posições de liderança

As práticas do laboratório Lilly do Brasil, destaque da lista organizada pela revista MELHOR e pelo Great Place to Work na categoria Desenvolvimento de Liderança, estão alinhadas com as apontadas pelo estudo da Hewitt como sendo comuns entre as empresas no mundo todo que melhor aproveitam seus talentos. Há alguns anos, a empresa empenha-se em criar um banco de futuros líderes, por meio de um programa chamado Plano de Sucessão. "Como resultado desse trabalho, temos uma média de três candidatos prontos para assumir as principais posições de liderança existentes na empresa, caso seja necessário", afirma Rodrigo Ramos, gerente de RH da Lilly.

Segundo ele, uma vez por ano, os líderes reúnem-se para avaliar o potencial de liderança de cada funcionário. São identificadas as possibilidades de desenvolvimento desses profissionais em outras funções e áreas da empresa, no Brasil ou exterior. Nesse processo, também são identificadas as necessidades específicas de treinamento. "O objetivo é obter a pessoa certa, com habilidades certas, no cargo certo e no momento certo", comenta Ramos.

Um dos maiores desafios na movimentação ou promoção das pessoas é minimizar a possibilidade de gerar uma percepção equivocada de que existe algum tipo de favorecimento ou jogo político na tomada de decisões. "Outro desafio associado a este é melhorar continuamente o processo de feedback para os funcionários em relação ao seu real potencial de liderança e às necessidades de desenvolvimento que tenham sido identificadas", complementa Ramos.

Na empresa, a área de recursos humanos desempenha um papel complementar ao dos líderes de cada área no desenvolvimento dos talentos. "A responsabilidade de identificação e desenvolvimento de novos líderes é uma das principais responsabilidades de nossa liderança atual", diz Ramos.

Para complementar o papel do gestor, além de prover as ferramentas e diretrizes necessárias para minimizar a subjetividade das discussões de pessoal, o RH conduz e media essas discussões, para garantir o equilíbrio e uniformidade das avaliações em todas as áreas da companhia.

Líderes formam líderes

Natura inspira-se na General Electric para criar um ambiente no qual uma das principais preocupações dos executivos é preparar o sucessor

A Natura, primeira colocada na América Latina no ranking da Hewitt, foi impulsionada a estruturar seu programa de desenvolvimento de lideranças pelo desafio do crescimento e da internacionalização. A companhia mirou-se em empresas que possuem um reconhecido trabalho de excelência na identificação e aprimoramento de seus talentos, como a General Electric (GE).

O objetivo da fabricante nacional de cosméticos foi criar um ambiente no qual líderes formam outros líderes e os talentos conhecem muito bem o jeito Natura, seus negócios e seus principais processos. Outra premissa da empresa foi ter uma avaliação de desempenho clara e objetiva, diretamente ligada a um sistema de conseqüências e feedback em todos os níveis da organização. Um fator determinante, na visão da própria companhia, para o sucesso de seu programa de desenvolvimento de lideranças é o coaching.

O processo começa com uma integração formal, na qual os profissionais participam de workshops especiais sobre temas considerados estratégicos e diferenciadores para a empresa, como marca, produtos, sustentabilidade e canal. Além disso, existem dois outros programas: Gestão pelas Pessoas (que atinge a população de aproximadamente 700 gestores) e Formação de Líderes Natura (voltado à preparação de sucessores para posições-chave).

O Gestão pelas Pessoas passa por um processo de revisão e contempla três níveis de formação: o primeiro para novos coordenadores e gerentes juniores (para nivelar conhecimento e capacitar esses profissionais nos ferramentais e sistemas de gestão da companhia); o segundo para gestores médios (para consolidar conceitos de gestão e apoiar os gestores como agentes de transformação); e o terceiro para os executivos que fazem a gestão estratégica (para desenvolvê-los para serem exemplos e formadores de líderes).

Para os gerentes, o programa é formatado em quatro categorias de aprendizagem: conceitual; projetos com foco em sustentabilidade e negócios internacionais; coaching (acompanhamento por dois anos de coaching externo e mentoring interno); e fóruns de debates. Os direto
res envolvem-se desde a elaboração de conteúdo, desenvolvimento dos programas, como instrutores em sala de aula e no papel de coaches, elaborando e acompanhando os planos de desenvolvimento de sua equipe.

Autora: Carolina Sanchez Miranda
Revista Melhor - gestão de pessoas
Edição 241
Dezembro de 2007